走的人，往往是唯一懂做法的人
在香港的小型東主經營公司，辭職的那位同事，往往是公司裏唯一真正知道某件事怎樣做的人。例如負責簿記的同事，知道哪幾間供應商的發票經常有錯；負責營運的同事，知道某位客戶從來不肯星期五收貨，又或包裝單要按一個從沒寫下來的格式來做。這個人一遞信，他們手上的工作並沒有第二個現成的負責人。
香港的通知期常見是一個月，由僱傭合約訂明。應先核對合約及《僱傭條例》，確認今次實際適用的通知期，然後把這段時間當成四星期的交接，而不是一場臨別餞行，最後一天下午才補文件。
這四星期要各有各的工作。第一星期用來弄清楚到底有些甚麼；最後一星期用來證明接手的人已經能夠獨立做。兩者混在一起，最後一天往往只剩下半寫好的資料夾，以及一段事後沒人能重播的口頭交代。
第一星期——先盤點，不要先寫文件
不要一開始就請即將離職的同事把所有事情寫下來。先列出他們實際在做甚麼。坐下來，寫四份清單：
- 他們負責的每項恆常工作，按每日、每週、每月、每年分類。每年才做一次的最容易被漏掉——牌照續期、年終盤點、客戶一月的價格覆核。
- 他們使用的每一個系統登入，以及除了他們之外還有誰已經有。一個只有他們才持有的登入，本身已是風險，還未計他們離開之後。
- 每一個認得他們名字的對外聯絡人——供應商、客戶、銀行、會計師，以及他們一直跟進的政府部門人員。
- 每一件仍掛着限期的未完事項：答應了的報價、未了結的投訴、還在等文件的貨件。
這些清單本身就是交接。文件稍後才寫，而且只寫會繼續做的工作。一間十多人的貿易公司，往往會發現離職同事有一半工作其實是沒寫下來的習慣，所以盤點必須來自對話，而不是翻共用雲端資料夾。
第二星期——決定去向，再反過來跟隨
把清單上的每一項決定去向：由誰接手、哪些不再做、哪些外判。離職同事做過的事，並非每一項都需要接任人。有些是那個人自己發明出來的；有些可以等他們走了再處理；有些應交給簿記或外間服務，而不是坐在隔鄰的那位同事。
然後開始跟隨——但方向跟平常相反。由接手的人做，離職的人在旁看。看着一個人講述自己做了多年的工作，得到的是一場聽起來很有把握的簡報，以及一個仍然做不來的接任人。由接手的人親自做，遇到棘手情況時由離職的人即場糾正，得到的才是已經碰過問題的接任人。
一星期的反向跟隨覆蓋不了所有每年一次的工作。它應該覆蓋未來一個月內會出現的工作——也就是若不先練手，最先會出事的那些。
第三星期——寫程序、介紹、轉移擁有權
第三星期要做三件事，沒有一件是「再用說話把訓練講完」。
離職的人只為最重要的五項工作，各寫一份一頁式程序。不是手冊，也不是為清單上每一項都寫。一份一頁式程序寫明目的、由誰做、由甚麼觸發、實際步驟、「完成」是甚麼樣子，以及情況不合時該問誰——這些已足夠讓人下星期二獨立做。如果一件工作寫不進一頁紙，它其實是兩件事，又或還沒準備好交接。
同一星期，趁離職的人仍在對話裏，用電郵或 WhatsApp 把接手的人介紹給主要對外聯絡人。聯絡人名單上的一個名字，並不是關係。一則短訊講明現在由誰負責這個帳戶，以及離職的人這個星期仍在、有問題可以問，才是把關係交出去。
然後，把共用雲端、信箱、WhatsApp 群組及供應商平台的擁有權，從離職者的個人身分，轉移到公司持有的身分。如果客人一直寫到私人電郵或私人 WhatsApp 號碼，這是交接的一部分，不是註腳。
第四星期——由接手的人主理
第四星期，離職的人只作候命。所有恆常工作、對外聯絡及未完事項，都由接手的人主理。離職的人可以回答具體問題——不是「幫手」再把工作做一次。
最後一天是行政。設備交還。權限在當天撤銷，包括第三星期才開通的，以及存在私人電話裏的。為信箱設定轉寄。按合約結清最後薪金。
東主容易做錯的地方
最後兩星期變成餞行。午膳、心意卡、為即將離開的人減輕工作。接手的人仍在旁觀看，第一星期的清單也還沒有決定去向。
離職的人用說話來訓練。把「我怎樣做月結」講一遍，並不是交接。接手的人必須自己做出一次月結，而離職的人在場。
公司提出挽留條件，對方接受了，大家鬆一口氣。同一個人仍然是唯一懂那份工作的人。辭職被推遲了，脆弱的結構並沒有改變。
客人多年來打的是私人手提電話，從來沒有人把這個號碼當成公司財產。號碼跟人走，關係也跟人走。
這份清單最有用的時候，是還沒有人辭職之前。為每個崗位維持一份仍在更新的恆常工作、登入、對外聯絡人及未完限期清單，並在同事仍然留任時覆核。一間只能在對方已給通知期之下才能交接的公司，一旦通知期比預期短，又或那個人根本不在場給通知，就會交不了接。