走廊決定，或漫長的星期一
十至五十人、由東主經營的公司，會議習慣通常只有兩種。要不是完全沒有固定會議——所有事情都在走廊及 WhatsApp 決定，決定本身看不見，不在那個對話裏的人稍後又再決定一次，最終只存在東主腦裏——就是星期一開一場很長的會議，本質是輪流匯報。每個職能把上星期講一遍，一小時過去，幾乎沒有拍板。
大約二十人的公司不需要董事會會議。它需要同一小組人，每週同一個時段，開三十分鐘，用一份逼人把決定放到明處的議程。
誰來坐，以及四個時段
請來三至六位各自負責一個職能的人——銷售、營運、財務或會計，以及負責辦公室或工場的那位。不是所有主管，也不要每週換一批列席的人。如果這個人在會議裏不會擁有任何可以當場作出的決定，他就不必在場。
議程固定，每個時段的長度也固定：
- 五分鐘——數字。每週同一組四至五個數字：現金狀況、洽談中的生意或手頭訂單、已完成的送貨或工程、投訴或退貨，以及員工缺勤。從開會前已填好的一份共用表格讀出來，不加解說。如果某個數字需要解釋，那是會議稍後的議題，不是附在數字後面的一段發言。
- 五分鐘——上週的決定。對着紀錄逐項問：做了沒有，是或否。不是進度故事。沒做成的，要麼回到本週清單，要麼有意識地擱置。
- 十五分鐘——本週需要決定的事。主持人事先從一條持續更新的清單中，揀兩至三項。每一項結束時，要麼有決定、負責人和日期，要麼明確擱置。如果當場決定不了，跟進應由相關的兩個人去做，而不是所有人再開一場更長的會。
- 五分鐘——下星期。誰不在、未來七天有哪些限期，以及東主需要知道、但還未寫進清單的事。
工場或貿易行用的數字會略有不同——例如用已完成工程代替訂單，或用退貨代替投訴——但規則一樣：每週同一組少數數字，來自同一份表格。
守得住三十分鐘的規則
不論誰缺席，會議準時開始。等遲到的人，等於訓練所有人遲到，而這三十分鐘本來就短。
電話放下。會議進行期間彈出的 WhatsApp，正是這場會議本來要取代的那種打岔。
不需要決定的進度更新，事先用文字寫好，放在數字表或一則短訊。如果一件事不需要是、否或一個日期，就不需要佔用會議時間。
會議不是用來把問題詳細解決的地方。會議只決定由誰負責、何時完成。實務工作在會後，由真正要做的那兩個人去處理。
由一個人保存決定紀錄，只有三欄——決定、負責人、日期——而這份紀錄就是唯一的會議紀錄。沒有人再寫誰說了甚麼的敘述。
遇到有爭議的議題，東主最後才發言。如果東主先講，其餘的人只是在確認一個已經作了的決定，較少開口的人就不會再提出那條本來可以改變決定的事實。
這場會議怎樣失敗
會議變成東主的簡報會。所有人向上匯報，東主發問，三十分鐘變成一場單向更新，只是外形像管理會議。測試方法很簡單：如果東主在頭二十分鐘不說話，還有沒有決定能夠作得出來。
議題永遠停在擱置清單。擱置是一個決定——本週不做，原因是這個——而不是避免決定的客氣說法。一項擱置了第三次、仍然沒有日期的議題，主持人應逼它作出決定，或把它從清單拿掉。
數字表在開會時才填。這會耗掉開首五分鐘，也會引來解說，因為讀數字的人自己也是剛剛才看到。表格必須在所有人坐下之前已經存在。
沒有人看決定紀錄。於是上週的決定被重新爭論，或悄悄被忘掉，會議開始發明一些其實已經指派過的工作。
每月一次，看未來一個月
每月一次，把同一場會議延長至六十分鐘。每週那幾個時段照舊，多出的半小時用來把整月數字當成一套來看——不是五個互不相干的數字——並看未來一季：一張大單、一個淡靜的月份、某位同事放假、一筆會遲入帳的款。每週會議處理等不了的決定；每月多出的那一小時，處理未來數週的整體形狀。
不要把每月這場會，變成第二場更長的匯報。同樣的規則仍然適用：數字事先備好、決定寫下來、細節在會議以外處理。
為甚麼這比 WhatsApp 群組有用
WhatsApp 群組擅長快速傳遞單一事實。但超過兩個人需要記住的決定，並不適合放在群組，因為決定藏在對話串裏，沒有負責人，也沒有日期。下一次出現類似問題，爭論又會重來一次。
一場三十分鐘、配有三欄紀錄的會議，做到群組做不到的一件事：讓決定看得見、帶日期。東主不再是公司裏唯一讓資訊碰在一起的地方。這半小時的意義不在坐下來這個儀式，而在記下決定了甚麼、由誰負責、何時完成。